Control efectivo para la mejora continua de la banca comunal en las entidades de microfinanzas (página 2)

Determinar la manera que el control efectivo
facilitará la mejora de la gestión del programa
banco comunal de las entidades de microfinanzas.

• OBJETIVOS ESPECIFICOS.

• 1. Definir la forma en que el control
  administrativo puede facilitar la economía del
  programa banco comunal de las entidades de
  microfinanzas

• 2. Determinar el modo en que el control
  financiero puede facilitar la eficiencia del programa banco
  comunal de las entidades de microfinanzas.

• 3. Establecer la manera en que el control
  contable puede facilitar la efectividad del programa banco
  comunal de las entidades de microfinanzas

• JUSTIFICACIÓN E IMPORTANCIA DE LA
  INVESTIGACIÓN.

1.5.1. JUSTIFICACIÓN.

JUSTIFICACION METODOLOGICA

En este trabajo se aplicará la metodología
científica; que consiste en identificar el problema, para
luego después de analizar las teorías, formular
soluciones a través de la hipótesis; así
como definir los objetivos de la investigación. Todo esto
mediante la aplicación de todos los elementos
metodológicos correspondientes.

JUSTIFICACION TEORICA

El control efectivo consiste en la supervisión,
vigilancia y verificación de los actos y resultados de la
gestión del programa banco comunal, en atención al
grado de economía, eficiencia, efectividad en el uso y
destino de los recursos y bienes de las entidades de
microfinanzas, así como del cumplimiento de las normas y
de los lineamientos de política y planes de acción,
evaluando los sistemas de administración, gerencia y
control, con fines de su mejoramiento a través de la
adopción de acciones preventivas y correctivas
pertinentes. El control efectivo es interno y externo y su
desarrollo constituye un proceso integral y
permanente.

El control interno efectivo comprende las acciones de
cautela previa simultánea y de verificación
posterior que realiza el programa banco comunal, con la finalidad
que la gestión de sus recursos, bienes y operaciones se
efectúe correcta y eficientemente. Su ejercicio es previo,
simultáneo y posterior. El control interno previo y
simultáneo compete exclusivamente a los funcionarios y
trabajadores del programa como responsabilidad propia de las
funciones que le son inherentes, sobre la base de las normas que
rigen las actividades de la organización y los
procedimientos establecidos en sus planes, reglamentos, manuales
y disposiciones institucionales, los que contienen las
políticas y métodos de autorización,
registro, verificación, evaluación, seguridad y
protección. El control interno posterior es ejercido por
los responsables superiores del trabajador, en función del
cumplimiento de las disposiciones establecidas, así como
por el órgano de auditoria interna según sus planes
y programas anuales, evaluando y verificando los aspectos
administrativos del uso de los recursos y bienes de la entidad de
microfinanzas, así como la gestión y
ejecución llevadas a cabo, en relación con las
metas trazadas y resultados obtenidos.

Se entiende por control externo efectivo el conjunto de
políticas, normas, métodos y procedimientos
técnicos, que compete aplicar a una sociedad de auditoria,
con el objeto de supervisar, vigilar y verificar la
gestión, la captación y el uso de los recursos y
bienes del programa banco comunal. Se realiza fundamentalmente
mediante acciones de control con carácter selectivo y
posterior.

Para el ejercicio del control efectivo, se
aplicarán sistemas de control de legalidad, de
gestión, financiero, de resultados, de evaluación
de control interno u otros que sean útiles en
función a las características del programa y la
materia de control, pudiendo realizarse en forma individual o
combinada. Asimismo, podrá llevarse a cabo inspecciones y
verificaciones, así como las diligencias, estudios e
investigaciones necesarias para fines de control.

JUSTIFICACION PRÁCTICA

Este trabajo será de mucha utilidad a las
entidades de microfinanzas; porque le permitirá ordenar la
gestión financiera mediante la toma de decisiones sobre
financiamiento, inversión, dividendos y riesgos en el
momento oportuno y con la ventaja necesaria.

También será de utilidad para otras
entidades del mismo sector u otros sectores; porque todas tienen
una gestión financiera que es necesaria que sea
eficiente.

1.5.1. IMPORTANCIA.

Este trabajo aplicará la metodología
científica; por tanto ese rigor a seguir le da la
trascendencia del caso.

Asimismo es importante porque permitirá plasmar
la ética científica consistente en que todo lo que
se dice en el trabajo es verdad y porque se les dará los
créditos necesarios a los autores. En el campo
filosófico, el trabajo tiene una razón de ser; hay
un problema y hay que presentar alternativas de solución,
la gestión del programa banco comunal tendrá en el
control efectivo la herramienta para economizar, para ser
eficiente y para lograr las metas y objetivos.

Asimismo permitirá plasmar los conocimientos y
experiencias adquiridas en los estudios realizados.

También es fruto de la experiencia
laboral.

• LIMITACIONES.

Existen varias limitaciones para llevar a cabo la
investigación, como por ejemplo la falencia de recursos
financieros para adquirir libros, contratar asesoría
especializada, contratar personal para el apoyo
estadístico; etc.

Otra limitación es el tiempo, es sabido que en
nuestro país se tiene que trabajar, estudiar y a la vez
investigar.

Otra limitación es el acceso a la
información real de las entidades de microfinanzas o
entidades similares. Estas entidades no cotizan en bolsa, por lo
tanto no tiene información pública.

Sin embargo pese a estas limitaciones, se sacará
adelante la investigación, gracias al esfuerzo,
dedicación y el apoyo de los colegas y amigos.

CAPITULO II

Marco
teórico

• ANTECEDENTES RELACIONADOS CON LA
  INVESTIGACIÓN.

Se han identificado los siguientes
antecedentes:

• Sebastián Salvador Llacsahuache (2009) Tesis:
  "Importancia de mejorar los controles en las ONG`S a los
  microcréditos otorgados a la banca comunal".
  Presentada para optar el Grado de Maestro en Auditoria
  integral. Este trabajo tuvo como objetivo establecer los
  procedimientos de control que permitan canalizar y recuperar
  los microcréditos otorgados en el marco de la
  explotación de la llamada banca comunal. Esta
  investigación es relevante porque permitió
  gerenciar los microcréditos en las mejores
  condiciones, de tal modo que se dispongan de mayores recursos
  para seguir facilitando dicho producto a la
  comunidad.

• Hernández Celis, Domingo (2003) Tesis:
  "Control eficaz de la gestión de una Empresa
  Cooperativa de Servicios Múltiples". Presentada
  para obtener el Grado de Maestro en Auditoría Contable
  y Financiera en la Universidad Nacional Federico Villarreal.
  En este documento el autor concluye que: el control eficaz,
  mediante la aplicación de las herramientas de
  evaluación de las transacciones, utilizadas
  permanentemente, facilitará la optimización de
  la gestión integral de las Empresas Cooperativas de
  Servicios Múltiples. Es destacable las herramientas de
  evaluación de las transacciones crediticias que se
  aplican, lo que tiene mucha similitud con el trabajo de
  investigación a desarrollar.

• Hernández Celis, Domingo (2004) Tesis:
  "Control de las Organizaciones No Gubernamentales de
  Desarrollo para la eficacia de la Cooperación
  Técnica Internacional". Presentada para optar el
  Grado de Doctor en Contabilidad en la Universidad Nacional
  Federico Villarreal. En este trabajo, el autor concluye que
  existe falta de control por parte del estado, la sociedad
  civil y las mismas Organizaciones No Gubernamentales de
  desarrollo en la gestión de la cooperación
  técnica internacional, lo cual origina el uso
  inadecuado de los recursos recibidos de los gobiernos y
  entidades internacionales. El autor realiza una serie de
  aportes para mejorar esta situación que perjudica a
  los sectores socioeconómicos de mayor pobreza y
  marginación.

• Hernández Celis, Domingo (2006) Tesis:
  "Perú: Estado y sociedad en la prospectiva eficaz
  de la cooperación técnica internacional".
  Presentada para optar el Grado de Doctor en Economía
  en la Universidad Nacional Federico Villarreal. Este trabajo
  tiene como objetivo: Determinar las estrategias que deben
  aplicar el Estado y la Sociedad para la prospectiva eficaz de
  la gestión y el control de la Cooperación
  Técnica Internacional. Esta investigación es
  importante por que induce a la participación del
  Estado en la regulación del uso efectivo de los
  recursos de la Cooperación Técnica
  Internacional e igualmente promueve la participación
  de la sociedad en el control de la utilización de los
  recursos que le corresponden. Asimismo este trabajo tiende a
  que exista una prospectiva eficaz en la gestión y el
  control de la Cooperación Técnica
  Internacional, mediante la eficiencia, eficacia y
  economía de los recursos.

• Rodríguez Gómez, Gabriel Eduardo
  (2007) Tesis: "Estrategias para potenciar la operatividad
  del Sistema de Control de la Policía Nacional del
  Perú". Presentada para optar el Grado de Maestro
  en Administración en la Universidad Nacional Federico
  Villarreal. En este documento, el autor concluye que: La
  implantación de políticas, el rediseño
  de las actividades de control y la supervisión
  continuada y periódica constituyen las estrategias que
  facilitarán la potenciación de la operatividad
  del sistema de control de la Policía Nacional del
  Perú, lo que se concretará en la mejora
  continua de la entidad. Para el presente trabajo, resulta muy
  importante las estrategias para potenciar el sistema de
  control, porque se ha determinado que los
  microcréditos carecen de las mismas y es necesario
  implementarlas para que contribuyan con la efectividad de
  dichos instrumentos financieros.

• Monrroy Ayme, Julián (2007) "La
  efectividad del control interno en el buen gobierno de las
  empresas de transporte urbano". Presentada para optar el
  Grado de Maestro de Auditoría Integral en la
  Universidad Nacional Federico Villarreal. En esta
  investigación el autor concluye que en la medida que
  el control interno cumpla sus objetivos y los mismos
  estén en sinergia con el proceso de gestión
  institucional, se facilitará el buen gobierno de las
  empresas de transporte urbano y por tanto podrán
  alcanzar las metas, objetivos, misión y visión.
  Para la presente investigación es importante que el
  control cumpla sus propios objetivos y además se
  enlace con los objetivos generales de la empresa.

• Monrroy Ayme, Julián (2007) "Auditoria
  académica: Acciones de control para la buena
  administración de las Universidades Nacionales en el
  Perú". Presentada para optar el Grado de Doctor en
  Contabilidad en la Universidad Nacional Federico Villarreal.
  En esta investigación el autor señala que
  mediante aprobaciones y autorizaciones, verificaciones,
  conciliaciones, análisis de resultados de las
  operaciones, la salvaguarda de activos y la
  segregación de funciones es posible tener una adecuada
  administración de las Universidades Nacional en
  nuestro país. Esto mismo debe tenerse en cuenta en la
  gestión del programa de banco comunal de las entidades
  de microfinanzas.

• Hernández Fernández, Maritere (2005)
  Tesis: "Decisiones financieras para el mejoramiento
  continuo de las empresas ". Tesis presentada para optar
  el Grado de Magister en Finanzas en la Universidad
  Autónoma de México. La autora describe un
  conjunto de decisiones de financiamiento, que permiten
  realizar las inversiones que necesitan las empresas, para
  satisfacer las necesidades de la comunidad.

• Aguabarrena García, Carlo Magno (2004) Tesis:
  "Administración financiera competitiva con
  decisiones financieras efectivas ". Tesis presentada para
  optar el Grado de Magister en la Universidad Católica
  de Chile. El autor realiza una descripción de las
  decisiones financieras que permiten tener una estructura
  adecuada de capital para disponer de los bienes y derechos
  que necesitan para cumplir con la misión institucional
  y de ese modo asegurar su continuidad en el mercado
  competitivo chileno.

• Castillo Heredia, Gustavo (2005) Tesis:
  "Perú: Decisiones financieras efectivas para el
  desarrollo empresarial, en el marco de la economía
  social de mercado". Presentada para optar el Grado de
  Maestro en Finanzas en la Universidad Nacional Federico
  Villarreal. En dicho trabajo de investigación el autor
  describe la forma como las decisiones financieras, en la
  medida que sean efectivas, contribuyen al mejoramiento
  continuo, productividad, competitividad y desarrollo de las
  empresas del sector comercio, industria y servicios, todo
  esto en el marco de la economía social de mercado o de
  libre competencia;

• Rojas Oblitas, Max Edinson (2005) Tesis:
  "Diversificación de la Administración
  Financiera para la gestión óptima".
  Presentada para optar el Grado de Maestro en Finanzas en la
  Universidad Nacional Federico Villarreal. El autor, presenta
  alternativas de financiamiento mediante recursos directamente
  recaudados como una forma efectiva de diversificar la
  administración financiera, como forma de solucionar la
  problemática financiera que afronta la entidad y que
  no permite prestar los servicios en las mejores condiciones
  para la población;

• Mendoza Torres, Ana María (2005) Tesis:
  "Gestión financiera estratégica para la
  competitividad de las empresas del sector comercio".
  Presentada para optar el Grado de Maestro en Contabilidad en
  la mención de Contabilidad de Gestión en la
  Universidad Nacional Mayor de San Marcos. En este trabajo, la
  autora presenta a la gestión efectiva de las
  inversiones y el financiamiento como la solución para
  que las empresas del sector comercio obtengan eficiencia,
  eficacia, economía; productividad, mejoramiento
  continuo y competitividad en los sub-sectores en los cuales
  llevan a cabo sus actividades empresariales;

• Ángeles Macedo, Floriana Viviana (2005)
  Tesis: "El análisis financiero y su incidencia en
  las decisiones de las empresas de outsourcing".
  Presentada para optar el Grado de Maestro en Finanzas en la
  Universidad Nacional Federico Villarreal. La autora analiza,
  sintetiza e interpreta como el análisis de la
  liquidez, gestión, solvencia y rentabilidad contribuye
  a la toma de decisiones financieras efectivas y por tanto
  conlleva la optimización y competitividad de las
  empresas de outsourcing;

• Rojas Guerrero, Ruth Odila (2005) Tesis: "Los
  instrumentos financieros en la gestión óptima
  de las empresas del sector construcción". Trabajo
  presentado para optar el Grado de Maestro en Finanzas en la
  Universidad Nacional Federico Villarreal. Se identifica los
  instrumentos financieros y la forma como facilitan la
  gestión óptima de los recursos humanos,
  materiales y financieros de las empresas del sector
  construcción;

• Escobar Córdova, Gladys (2005) Tesis: "La
  administración Financiera en el logro de los planes
  estratégicos de las entidades educativas
  privadas". Trabajo presentado para optar el Grado de
  Maestro en Finanzas en la Universidad Nacional Federico
  Villarreal. En este trabajo la autora analiza la forma como
  las decisiones financieras de inversión, endeudamiento
  y dividendos de la administración financiera
  empresarial, facilita el logro de las metas, objetivos y
  misión contenida en los planes estratégicos de
  las entidades educativas privadas;

• Zambrano Calle, Abraham José (2005) Tesis:
  "La gestión financiera y el desarrollo de las PYMES
  en la actividad industrial textil de Lima
  Metropolitana-Periodo 2002-2003"; presentada para optar
  el Grado Académico de maestro en Finanzas en la
  Universidad Nacional Federico Villarreal. En dicho trabajo se
  analiza la gestión financiera y su contribución
  en el desarrollo de las PYMES.

• Begazo Villanueva, José Domingo (1996) Tesis:
  "La pequeña empresa de confecciones en Villa El
  Salvador y su competitividad"; presentada para optar el
  Grado de Maestro en Desarrollo Económico y Social en
  la Universidad Nacional Federico Villarreal. en este trabajo
  se toma en cuenta al control como medio para facilitar la
  competitividad. Se indica que un adecuado control es una
  verdadera herramienta para lograr las metas y objetivos de
  las empresas.

• Pedro Teodomiro Cruz Alberca (2009) Tesis:
  "Dirección y gestión financiera,
  herramientas para la efectividad de las micro y
  pequeñas empresas del sector comercio de Lima
  Metropolitana", presentada para optar el Grado de Maestro
  en Finanzas en la Universidad Nacional Federico Villarreal.
  En dicho trabajo el autor define las decisiones que deben
  tomarse para lograr las metas y objetivos de las micro y
  pequeñas empresas del sector comercio. También
  analiza el riesgo y la rentabilidad para efectos de hacer
  buenos negocios comerciales. Asimismo indica que una adecuada
  gestión de las finanzas empresariales es la columna
  vertebral para encaminar a las empresas hacia el logro de sus
  metas y objetivos.

• RESEÑA HISTÓRICA.

ONG ALTERNATIVA- CENTRO DE INVESTIGACION SOCIAL Y
EDUCACION POPULAR:

Alternativa es una institución sin fines de lucro
que trabaja para lograr la equidad e inclusión promoviendo
los derechos humanos y el cambio social en Lima Metropolitana.
Para ello, trabajamos con la población organizada y los
gobiernos locales en una estrategia de democracia participativa
con el objetivo de incidir en las políticas
públicas locales y nacionales. Somos un equipo de
profesionales y técnicos que sustentamos nuestro trabajo
en la solidaridad y respeto a la diversidad. Desde departamentos
especializados, este trabajo está dirigido
prioritariamente, a través de la educación y la
investigación, a las personas que viven en
situación de pobreza y exclusión en Lima Norte y
Lima Metropolitana.

VISIÓN

Somos una institución líder, especializada
en estrategias para la lucha contra la pobreza y el desarrollo
humano integral en el ámbito de Lima Metropolitana.
Nuestros enfoques y propuestas, son referentes para la sociedad
civil y el Estado peruano, recogiendo y validando las necesidades
y el aporte de los sectores populares, especialmente de los
ciudadanos en situación de pobreza, logrando incidir en
políticas que apoyan el reconocimiento de sus derechos y
de sus capacidades de manera sostenible.

LOS INICIOS

Alternativa se constituye en 1979, en el contexto de la
crisis económica producida por las primeras
políticas de ajuste y en la transición de una
dictadura militar a un régimen democrático. Era una
coyuntura convulsionada por los cambios políticos y
sociales, que se expresaban en manifestaciones de protesta frente
a las condiciones económicas que empobrecieron aún
más a los sectores populares.

Quiénes impulsaron el proyecto de Alternativa
apostaban por un cambio social desde las raíces de los
problemas. Desde el inicio se reconoció la importancia de
conocer con profundidad las necesidades de la población
con menores recursos. A través de la educación,
especialmente con programas dirigidos a adultos, se buscaba el
fortalecimiento de sus capacidades para enfrentar las nuevas
condiciones socio-económicas. Durante la primera etapa
fundacional (1979-1986) se inicia un trabajo dirigido a personas
que vivían en condiciones de pobreza del distrito de San
Martín de Porres, respondiendo a sus necesidades
básicas a través de la capacitación
técnica para el autoempleo y en salud, asesoría
legal y realizando actividades de investigación y
difusión de materiales educativos.

Desde los primeros proyectos se mantuvo una estrecha
relación con los protagonistas sociales, tales como
organizaciones urbano-populares de los llamados pueblos
jóvenes , comerciantes ambulatorios y ollas comunes
(anteriores a los comedores populares), promoviendo su
participación social y política. Con el retorno al
régimen democrático y la apertura a elecciones
municipales, se empieza a incluir a las municipalidades en las
líneas del trabajo institucional.

En una segunda etapa (1986-1990) se presta mayor
atención a la articulación entre los equipos de
trabajo y sus problemas específicos y la
vinculación entre diversos actores. Crece el
interés en el rol del municipio y se implementa un sistema
de planificación institucional. El trabajo en Alternativa
se amplía en áreas sectoriales con el fin de
abordar los emergentes problemas de los sectores populares.
Además del trabajo en salud y vivienda, se trabaja ya con
el sector informal de comerciantes y productores, saneamiento
ambiental y capacitación para la producción. La
diversidad de organizaciones sociales con quienes se mantiene
relación incluye a comedores populares, organizaciones
juveniles, organizaciones de promotores de salud, entre otras. En
esta etapa se plantea la necesidad de salir de una visión
barrial o micro local de los problemas sociales, para construir
una visión distrital. El trabajo institucional empieza a
extenderse a otros distritos del entonces denominado Cono Norte
de la ciudad.

Una tercera etapa (1990-2000) se caracterizó por
la búsqueda de una perspectiva más integral del
trabajo sectorial que se venía desarrollando. Se incluye
el factor territorial y se reconoce al cono como el espacio
geopolítico de intervención para el desarrollo y la
gestión democrática. Se inicia el trabajo para la
coordinación y articulación de los distritos del
Cono Norte y se asume la perspectiva del desarrollo
autocentrado.

Posteriormente en el trabajo de Alternativa se asume una
estrategia conal integrada a la problemática de Lima
Metropolitana y de la ciudad como escenario más amplio. El
trabajo con la población organizada continúa, pero
también se trabaja con las municipalidades por el
desarrollo local, promoviendo la construcción de redes y
espacios de concertación con la participación de
instituciones públicas y privadas.

En la actualidad Alternativa es promotora del desarrollo
humano integral a través de la investigación,
educación y asistencia técnica.

Nuestro trabajo se realiza desde los enfoques de
desarrollo humano integral, derechos humanos, ciudadanía y
democracia, equidad de género y de lucha contra la
pobreza.

ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL:

AREA DE ADMINISTRACION

Centraliza las necesidades y los recursos humanos y
financieros con una visión institucional, promoviendo una
eficiente y racional utilización de éstos. Para
ello desarrolla acciones de seguimiento financiero y apoya en
procesos de captación de recursos.

AREA DE CONTABILIDAD

Encargadas de custodiar y controlar los fondos que
maneja la institución, llevar los registros contables
presupuestarios y financieros necesarios para cumplir con las
metas de los programas y proyectos, así como de la
elaboración de los Estados financieros anuales. Cuenta con
el respaldo de una firma auditora independiente que verifica y
certifica cada uno de los reportes financieros, así como
el balance anual.

REDES FINANCIERAS:

Alternativa realiza sus actividades gracias a la
colaboración de muchas instituciones y agencias de
cooperación internacional preocupadas por la
promoción del desarrollo, ciudadanía y los derechos
humanos:

EN MÁS DE DOS DÉCADAS DE EXISTENCIA,
ALTERNATIVA HA TRABAJADO CON DIVERSAS INSTITUCIONES
PÚBLICAS Y PRIVADAS.

A NIVEL NACIONAL:

A NIVEL INTERNACIONAL:

ALTERNATIVA PERTENECE Y PARTICIPA EN LAS SIGUIENTES
REDES Y CONSORCIOS A NIVEL NACIONAL Y
LATINOAMERICANO:

A NIVEL NACIONAL:

LATINOAMERICANO:

ALTERNATIVA PROMUEVE Y APOYA LOS SIGUIENTES ESPACIOS
DE CONCERTACIÓN DE LA SOCIEDAD CIVIL:

• Mesa de Género del distrito de
  Comas

• Mesa de Juventudes del distrito de
  Independencia

• Mesa de Educación y Cultura del distrito de
  Independencia

• Mesa de Educación de Jóvenes y
  Adultos

• Mesas de Concertación de desarrollo
  económico distritales en los distritos de Comas, Los
  Olivos, Puente Piedra e Independencia.

• Mesa de Trabajo de ONG para la reactivación
  de actividad agrícola en el Valle del
  Chillón

ALTERNATIVA MANTIENE UN ACTIVO ROL SOCIAL APOYANDO Y
COLABORANDO CON LAS INSTITUCIONES DE EDUCACIÓN SUPERIOR Y
UNIVERSIDADES DEL PAÍS EN LA FORMACIÓN DE
PROFESIONALES COMPROMETIDOS CON EL DESARROLLO:

• BASE LEGAL.

NORMAS GENERALES:

• Constitución Política del
  Estado

• Código Civil

• Código Penal

• Ley Orgánica del Ministerio de Relaciones
  Exteriores.

• Ley No. 27785: Ley Orgánica del Sistema
  Nacional de Control y de la Contraloría General de la
  Republica.

NORMAS TRIBUTARIAS:

• Código Tributario

• Ley y Reglamento del Impuesto a la Renta

• Ley y Reglamento del Impuesto General a las
  Ventas

• Ley y Reglamento de Comprobantes de Pago

• LEY No. 27804. Publicada 02.08.2003: Esta norma
  establece la relación de gastos por donaciones a favor
  del Sector Público Nacional y entidades sin fines de
  lucro.

• D.S. No. 042-2002-PCM Publicado 27.03.2002:
  Incorpora al Hogar Clínica San Juan de Dios como
  entidad perceptora de asignaciones cívicas deducibles
  del Impuesto a la Renta.

• D.S. No. 036-94-EF: Reglamento del beneficio
  tributario de devolución del Impuesto General a las
  Ventas en las compras de bienes efectuados con
  financiación de donaciones y Cooperación
  Técnica Internacional no reembolsable, establecidos
  por el Art. 15 del Decreto Legislativo No. 783.

• D.S. No. 150-2003-EF Publicado 11.10.2003: Modifican
  el Reglamento del Beneficio Tributario de Devolución
  de Impuestos abonados por Misiones Diplomáticas,
  Oficinas Consulares, Organizaciones y Organismos
  Internacionales acreditados en el país.

• R.M. No. 077-2003-EF/15 Publicado 25.02.2003:
  Establece los documentos que deben presentar las entidades
  sin fines de lucro a efecto de ser calificadas como entidades
  perceptoras de donaciones: i) Testimonio de la Escritura
  Pública de Constitución, donde figure su objeto
  social y fines debidamente inscrita en Registros
  Públicos; ii) Copia del Estatuto de contenga el
  destino de su patrimonio; y, iii) Declaración Jurada
  en la cual conste que no distribuye rentas.

• Resoluciones del Tribunal Fiscal

• Normas de SUNAT

NORMAS DE COOPERACIÓN TÉCNICA
INTERNACIONAL:

• Decreto Legislativo No. 719: Ley de
  Cooperación Técnica Internacional. Publicada
  10.11.1991.

• Decreto Supremo No. 015-92-PCM Reglamento del
  Decreto Legislativo No. 719. Publicado el
  31.01.1992.

• Ley No. 27692: Ley de Creación de la Agencia
  Peruana De Cooperación Técnica Internacional.
  Publicada el 12.04.2002.

• Resolución Ministerial No. 0661-2002-Re:
  Aprueba el Reglamento de Organización y Funciones de
  la Agencia Peruana de Cooperación Internacional.
  Publicada 23.06.2002.

NORMAS CONTABLES:

• Normas Internacionales de Contabilidad
  (NICs)

• Normas Internacionales de Información
  Financiera (NIIFs)

• Reglamento de Información Financiera
  (RIF)

• Plan Contable General Revisado (PCGR)

• Nuevo Plan Contable General para empresas
  (PCGE)

• Resoluciones del Consejo Normativo de Contabilidad
  (CNC)

NORMAS DE CONTROL:

• Normas Internacionales de Auditoria
  (NIAs).

• Normas De Auditoria Generalmente Aceptadas
  (NAGAs).

• Reglamento de Información
  Financiera

• Informe COSO

• MARCO TEORICO

• TEORIAS SOBRE CONTROL EFECTIVO

Analizando al Informe COSO (1997)[1], se
determina que el control efectivo es un proceso integrado a los
procesos, y no un conjunto de pesados mecanismos
burocráticos añadidos a los mismos, efectuado por
el consejo de la administración, la dirección y el
resto del personal de una entidad, diseñado con el objeto
de proporcionar una garantía razonable para el logro de
objetivos incluidos en las siguientes categorías: Eficacia
y eficiencia de las operaciones; Confiabilidad de la
información financiera; Cumplimiento de las leyes,
reglamentos y políticas; Completan la definición
algunos conceptos fundamentales: El control efectivo es un
proceso, es decir un medio para alcanzar un fin y no un fin en
sí mismo; lo llevan a cabo las personas que actúan
en todos los niveles, no se trata solamente de manuales de
organización y procedimientos; sólo puede aportar
un grado de seguridad razonable, no la seguridad total, a la
conducción; Está pensado para facilitar la
consecución de objetivos en una o más de las
categorías señaladas las que, al mismo tiempo,
suelen tener puntos en común. Al hablarse del control
efectivo como un proceso, se hace referencia a una cadena de
acciones extendida a todas las actividades, inherentes a la
gestión e integrados a los demás procesos
básicos de la misma: planificación,
ejecución y supervisión. Tales acciones se hallan
incorporadas (no añadidas) a la infraestructura de la
entidad, para influir en el cumplimiento de sus objetivos y
apoyar sus iniciativas de calidad.

Según la Comisión de Normas de Control
Interno de la INTOSAI[2]se deduce que el control
efectivo puede ser definido como el plan de organización,
y el conjunto de planes, métodos, procedimientos y otras
medidas de una institución, tendientes a ofrecer una
garantía razonable de que se cumplan los siguientes
objetivos principales: Promover operaciones metódicas,
económicas, eficientes y eficaces, así como
productos y servicios de la calidad esperada; Preservar al
patrimonio de pérdidas por despilfarro, abuso, mala
gestión, errores, fraudes o irregularidades; Respetar las
leyes y reglamentaciones, como también las directivas y
estimular al mismo tiempo la adhesión de los integrantes
de la organización a las políticas y objetivos de
la misma; Obtener datos financieros y de gestión completos
y confiables y presentados a través de informes oportunos.
Para la alta dirección es primordial lograr los mejores
resultados con economía de esfuerzos y recursos, es decir
al menor costo posible. Para ello debe controlarse que sus
decisiones se cumplan adecuadamente, en el sentido que las
acciones ejecutadas se correspondan con aquéllas, dentro
de un esquema básico que permita la iniciativa y contemple
las circunstancias vigentes en cada momento. Por consiguiente,
siguiendo los lineamientos de INTOSAI, incumbe a la autoridad
superior la responsabilidad en cuanto al establecimiento de una
estructura de control interno idónea y eficiente,
así como su revisión y actualización
periódica.

Ambas definiciones (COSO e INTOSAI) se complementan y
conforman una versión amplia del control efectivo: la
primera enfatizando respecto a su carácter de proceso
constituido por una cadena de acciones integradas a la
gestión, y la segunda atendiendo fundamentalmente a sus
objetivos. El marco integrado de control que plantea el informe
COSO consta de cinco componentes interrelacionados, derivados del
estilo de la dirección, e integrados al proceso de
gestión: Ambiente de control; Evaluación de
riesgos; Actividades de control; Información y
comunicación; Supervisión. El ambiente de control
refleja el espíritu ético vigente en una entidad
respecto del comportamiento de los agentes, la responsabilidad
con que encaran sus actividades, y la importancia que le asignan
al control interno. Sirve de base de los otros componentes, ya
que es dentro del ambiente reinante que se evalúan los
riesgos y se definen las actividades de control tendientes a
neutralizarlos. Simultáneamente se capta la
información relevante y se realizan las comunicaciones
pertinentes, dentro de un proceso supervisado y corregido de
acuerdo con las circunstancias. El modelo refleja el dinamismo
propio de los sistemas de control interno. Así, la
evaluación de riesgos no sólo influye en las
actividades de control, sino que puede también poner de
relieve la conveniencia de reconsiderar el manejo de la
información y la comunicación. No se trata de un
proceso en serie, en el que un componente incide exclusivamente
sobre el siguiente, sino que es interactivo multidireccional en
tanto cualquier componente puede influir, y de hecho lo hace, en
cualquier otro. Existe también una relación directa
entre los objetivos (Eficiencia de las operaciones, confiabilidad
de la información y cumplimiento de leyes y reglamentos) y
los cinco componentes referenciados, la que se manifiesta
permanentemente en el campo de la gestión: las unidades
operativas y cada agente de la organización conforman
secuencialmente un esquema orientado a los resultados que se
buscan, y la matriz constituida por ese esquema es a su vez
cruzada por los componentes.

Interpretando a Cepeda (2006)[3], el
control efectivo se entiende como el proceso que ejecuta la
administración con el fin de evaluar operaciones
especificas con seguridad razonable en tres principales
categorías: Efectividad y eficiencia operacional,
confiabilidad de la información financiera y cumplimiento
de políticas, leyes y normas. El control efectivo posee
cinco componentes que pueden ser implementados en todas las
entidades de acuerdo a las características
administrativas, operacionales y de tamaño; los
componentes son: un ambiente de control, una valoración de
riesgos, las actividades de control (políticas y
procedimientos), información y comunicación y
finalmente el monitoreo o supervisión. La
implementación del control efectivo implica que cada uno
de sus componentes estén aplicados a cada categoría
esencial de la entidad convirtiéndose en un proceso
integrado y dinámico permanentemente, como paso previo
cada entidad debe establecer los objetivos, políticas y
estrategias relacionadas entre si con el fin de garantizar el
desarrollo organizacional y el cumplimiento de las metas
corporativas; aunque el sistema de control interno debe ser
intrínseco a la administración de la entidad y
busca que esta sea mas flexible y competitiva en el mercado se
producen ciertas limitaciones inherentes que impiden que el
sistema como tal sea 100% confiable y donde cabe un
pequeño porcentaje de incertidumbre, por esta razón
sea hace necesario un estudio adecuado de los riesgos internos y
externos con el fin de que el control provea una seguridad
razonable para la categoría a la cual fue diseñado,
estos riesgos pueden ser atribuidos a fallas humanas como la toma
de decisiones erróneas, simples equivocaciones o
confabulaciones de varias personas, es por ello que es muy
importante la contratación de personal con gran capacidad
profesional, integridad y valores éticos así como
la correcta asignación de responsabilidades bien
delimitadas donde se interrelacionan unas con otras con el fin de
que no se rompa la cadena de control fortaleciendo el ambiente de
aplicación del mismo, cada persona es un eslabón
que garantiza hasta cierto punto la eficiencia y efectividad de
la cadena, cabe destacar que la responsabilidad principal en la
aplicación del control interno en la organización
debe estar siempre en cabeza de la administración o alta
gerencia con el fin de que exista un compromiso real a todos los
niveles de la empresa, siendo función del departamento de
auditoria interna o quien haga sus veces, la adecuada
evaluación o supervisión independiente del sistema
con el fin de garantizar la actualización, eficiencia y
existencia a través del tiempo, estas evaluaciones pueden
ser continuas o puntuales sin tener una frecuencia predeterminada
o fija, así mismo es conveniente mantener una correcta
documentación con el fin de analizar los alcances de la
evaluación, niveles de autorización, indicadores de
desempeño e impactos de las deficiencias encontradas,
estos análisis deben detectar en un momento oportuno como
los cambios internos o externos del contexto empresarial pueden
afectar el desarrollo o aplicación de las políticas
en función de la consecución de los objetivos para
su correcta evaluación. La comprensión del control
interno puede así ayudar a cualquier empresa a obtener
logros significativos en su desempeño con eficiencia,
eficacia y economía, indicadores indispensables para el
análisis, toma de decisiones y cumplimiento de
metas.

Analizando a Poch (2002)[4], control
efectivo es el proceso puntual y continuo que tiene por objeto
comprobar si la programación y gestión se ha
efectuado de conformidad a lo planificado y alcanzado los
objetivos programados. El control es puntual, cuando se aplica
eventualmente a ciertas áreas, funciones, actividades o
personas. El control es continuo cuando se aplica
permanentemente. Comprende al control previo, concurrente y
posterior. El control es efectivo, cuando no entorpece las
funciones administrativas y operativas y además cuando se
toman en cuenta las sugerencias y recomendaciones de los
órganos responsables del mismo y cuando se aplican las
medidas correctivas necesarias para optimizar la gestión
empresarial. sostiene la siguiente teoría: El control
efectivo consiste en evaluar un conjunto de proposiciones
financieras, económicas y sociales, con la finalidad de
determinar si las metas, objetivos, políticas,
estrategias, presupuestos, programas y proyectos de
inversión emanados de la gestión se están
cumpliendo de acuerdo a lo previsto. El control efectivo, es el
proceso de comprobación destinado a determinar si se
siguen o no los planes, si se están haciendo o no
progresos para la consecución de los objetivos propuestos
y el proceso de actuación, si fuese preciso, para corregir
cualquier desviación. De forma Control interno efectivo es
el plan de organización y el conjunto de métodos y
procedimientos que sirven para ayudar a los integrantes del
gobierno de las empresas en el mejor desempeño de sus
funciones.

De acuerdo con el COSO (1997)[5], los
sistemas de control interno funcionan a distintos niveles de
efectividad. De la misma forma, un sistema determinado puede
funcionar de manera diferente en momentos distintos. De acuerdo
con el informe COSO, cuando un sistema de control alcanza el
estándar a continuación, puede considerarse un
sistema "efectivo". El control interno puede considerarse
efectivo si: i) Se están logrando los objetivos
operacionales de la entidad; ii) Disponen de información
adecuada hasta el punto de lograr los objetivos operacionales de
la entidad; iii) Si se prepara de forma fiable la
información financiera, económica y patrimonial de
la entidad; y, iv) Si se cumplen las leyes y normas aplicables.
Mientras que el control es un proceso, su efectividad es un
estado o condición del proceso en un momento dado, el
mismo que al superar los estándares establecidos facilita
la gestión financiera de la empresa. La
determinación de si un sistema de control es efectivo o no
y su influencia en el buen gobierno corporativo, constituye una
toma de postura subjetiva que resulta del análisis de si
están presentes y funcionando eficazmente los cinco
componentes: entorno de control, evaluación de riesgos,
actividades de control, información y comunicación
y supervisión. Su funcionamiento efectivo proporciona un
grado de seguridad razonable de que una o más de las
categorías de objetivos establecidos va a cumplirse. Por
consiguiente, estos componentes también son criterios para
determinar si el control interno es efectivo.

Según Koontz & O"Donnell
(2005)[6], la importancia de tener un buen sistema
de control interno en las empresas, se ha incrementado en los
últimos años, esto debido a lo práctico que
resulta al medir la eficiencia y la productividad al momento de
implantarlos; en especial si se centra en las actividades
básicas que ellas realizan, pues de ello dependen para
mantenerse en el mercado. Es bueno resaltar, que la empresa que
aplique controles internos en sus operaciones, conducirá a
conocer la situación real de las mismas, es por eso, la
importancia de tener una planificación que sea capaz de
verificar que los controles se cumplan para darle una mejor
visión sobre su gestión. Por consiguiente, el
control interno comprende el plan de organización en todos
los procedimientos coordinados de manera coherente a las
necesidades del negocio, para proteger y resguardar sus activos,
verificar su exactitud y confiabilidad de los datos contables,
así como también llevar la eficiencia,
productividad y custodia en las operaciones para estimular la
adhesión a las exigencias ordenadas por la gerencia. De lo
anterior se desprende, que todos los departamentos que conforman
una empresa son importantes, pero, existen dependencias que
siempre van a estar en constantes cambios, con la finalidad de
afinar su funcionabilidad dentro de la organización.
Siendo las cosas así, resulta claro, que dichos cambios se
pueden lograr implementando y adecuando controles internos, los
cuales sean capaces de salvaguardar y preservar los bienes de un
departamento o de la empresa. El control interno es la base sobre
el cual descansa la confiabilidad de los sistemas de la empresa,
el grado de fortaleza determinará si existe una seguridad
razonable de las operaciones reflejadas en los estados
financieros. Una debilidad importante del control interno, o un
sistema de control interno poco confiable, representa un aspecto
negativo dentro del sistema contable. En la perspectiva que
aquí adoptamos, podemos afirmar que un departamento que no
aplique controles internos adecuados, puede correr el riesgo de
tener desviaciones en sus operaciones, y por supuesto las
decisiones tomadas no serán las más adecuadas para
su gestión e incluso podría llevar al mismo a una
crisis operativa, por lo que, se debe asumir una serie de
consecuencias que perjudican los resultados de sus actividades.
Después de revisar y analizar algunos conceptos con
relación al control, se puede decir que estos controles
nos permite definir la forma sistemática de como las
empresas han visto la necesidad de implementar controles
administrativos en todos y cada uno de sus operaciones diarias.
Dichos controles se deben establecer con el objeto de reducir el
riesgo de pérdidas y en sus defectos prever las mismas.
Sea cual sea la aplicación del control que se quiere
implementar para la mejora organizativa de la empresas, existe la
posibilidad del surgimiento de situaciones inesperadas. Para esto
es necesario aplicar un control preventivo, siendo estos los que
se encargaran de ejecutar los controles antes del inicio de un
proceso o gestión administrativa. Adicionalmente, se
cuentan con controles de detección de los cuales se
ejecutan durante o después de un proceso, la eficacia de
este tipo de control dependerá principalmente del
intervalo de tiempo transcurrido entre la ejecución del
proceso y la ejecución del control. Para evaluar la
eficiencia de cualquier serie de procedimiento de control, es
necesario definir los objetivos a cumplir. Unido a esto, Poch
(1992), expresa "el control aplicado de la gestión tiene
por meta la mejora de los resultados ligados a los objetivos."
Esto deduce la importancia que tienen los controles y en tal
sentido, (Leonard, 1990), asegura "los controles es en realidad
una tarea de comprobación para estar seguro que todo se
encuentra en orden.". Es bueno resaltar que si los controles se
aplican de una forma ordenada y organizada, entonces
existirá una interrelación positiva entre ellos, la
cual vendría a constituir un sistema de control sumamente
más efectivo. Cabe destacar que el sistema de control
tiende a dar seguridad a las funciones que cumplan de acuerdo con
las expectativas planeadas. Igualmente señala las fallas
que pudiesen existir con el fin de tomar medidas y así su
reiteración. Una vez que el sistema está operando,
se requiere de una previsión sobre una base de pruebas
para ver si los controles previstos están operando como se
planeó. Por esto el control interno no puede funcionar
paralelamente al sistema, por estar estos íntimamente
relacionados, es decir, funcionan como un todo, para lograr el
objetivo establecido por la organización.

Interpretando a Castin (2006)[7], el
control interno es todo un sistema de controles financieros
utilizados por las empresas, y además, lo establece la
dirección o gerencia para que los negocios puedan realizar
sus procesos administrativos de manera secuencial y ordenada, con
el fin de proteger sus activos, salvaguardarlos y asegurarlos en
la medida posible, la exactitud y la veracidad de sus registros
contables; sirviendo a su vez de marco de referencia o
patrón de comportamiento para que las operaciones y
actividades en los diferentes departamentos de la
organización fluyan con mayor facilidad. Tomando en cuenta
que el control interno va a servir como base o instrumento de
control administrativo y financiero, y que igualmente abarca el
plan de organización, de procedimientos y anotaciones
dirigidas con la única finalidad de custodiar los activos
y a la confiabilidad contable. El control interno es: "El plan de
organización, de todos los métodos y medidas
coordinadas adoptadas al negocio, para proteger y salvaguardar
sus activos, verificar la exactitud y confiabilidad de los datos
contables y sus operaciones, promover la eficiencia y la
productividad en las operaciones y estimular la adhesión a
las prácticas ordenadas para cada empresa".

• TEORIAS SOBRE MEJORA CONTINUA DE LA
  GESTION

Interpretando a Gitman (2006)[8], la
gestión financiera comprende la concreción de las
políticas financieras, mediante la aplicación de
estrategias, tácticas, procesos, procedimientos,
técnicas y prácticas financieras adecuadas para el
manejo efectivo de los recursos financieros. Una política
financiera no es un documento legal. Es un acuerdo basado en los
principios o directrices de un área de actividad clave de
una organización. Una política expresa cómo
va la organización sobre su trabajo y cómo lo
dirige. Las buenas políticas expresan un modo justo y
sensible de tratar los asuntos. Mientras que sea posible, ninguna
organización debería cambiar sus políticas a
menudo. La intención es guiar el trabajo de una
organización durante un tiempo razonable. Una vez que la
política se convierte en práctica organizacional y
ha sido aprobada por el Directorio o por la estructura del
gobierno institucional, está uniendo a toda la
organización

Para el instituto de Investigación El
Pacífico (2004)[9], la gestión
financiera es administrar y proporcionar servicios financieros
para el cumplimiento de la gestión institucional, proveer
información financiera para la toma de decisiones,
realizar el seguimiento y control de la recaudación de los
ingresos de autogestión. Dentro de la gestión se
incluye la planeación, organización,
dirección y control. La planeación, se aplica para
aclarar, ampliar y determinar los objetivos y los cursos de
acción que deban tomarse; para la previsión;
establecer condiciones y suposiciones; seleccionar e indicar las
áreas para el logro de los objetivos; establecer un plan
de logros; establecer políticas, procedimientos,
estándares y métodos de logros; anticipar los
problemas futuros posibles; modificar los planes a la luz de los
resultados del control. La organización, se aplica para
distribuir el trabajo entre el grupo y para establecer y
reconocer las relaciones y autoridad necesarias; subdividir el
trabajo en tareas operativas; disponer las tareas operativas de
grupo en puestos operativos; reunir las posiciones operativas
entre unidades relacionadas y administrables; definir los
requisitos del puesto de trabajo; seleccionar y colocar al
elemento humano en puesto adecuado; delegar la debida autoridad
en cada miembro de la gestión; proporcionar instalaciones
y otros recursos al personal; revisar la organización a la
luz de los resultados del control. La ejecución, se
realiza con la participación práctica, activa y
dinámica de todos los involucrados por la decisión
o el acto gerencial; conduce y reta a otros para que hagan lo
mejor que puedan; guía a los subordinados para que cumplan
con las normas de funcionamiento; destacar la creatividad para
descubrir nuevas o mejores formas de administrar y
desempeñar el trabajo; alabar y reprimir con justicia;
recompensar con reconocimiento y pago el trabajo bien hecho;
revisar la ejecución a la luz de los resultados del
control. El control de las actividades, esta fase se aplica para
comparar los resultados con los planes en general; evaluar los
resultados contra las normas de planeación y
ejecución empresarial; idear medios efectivos para
medición de las operaciones; hacer que los elementos de
medición sean conocidos; transferir datos detallados de
forma que muestren comparaciones y variaciones; sugerir acciones
correctivas, si son necesarias; informar de las interpretaciones
a los miembros responsables; ajustar el plan a la luz de los
resultados del control. En la practica gerencial, estas etapas
del proceso están entrelazadas e interrelacionadas; la
ejecución de una función no cesa enteramente antes
de que se inicie la siguiente. La secuencia debe adaptarse al
objetivo específico o al proyecto en particular.
Típicamente un gerente está comprometido con muchos
objetivos y puede encontrarse con cada uno en diferentes etapas
del proceso.

• Ballón (2006)[10], indica que
  la gestión financiera comprende la formulación
  de normas y políticas internas para la
  administración desconcentrada de recursos financieros;
  elaboración, en coordinación con el Proceso de
  Gestión de Planificación, de la proforma
  presupuestaria institucional; la ejecución del
  presupuesto institucional; proporcionar servicios
  financieros; realizar el seguimiento y control de las
  recaudaciones de los ingresos de autogestión;
  determinar requerimientos y su alcance para la
  contratación de servicios tercerizados, verificar el
  cumplimiento de los contratos tercerizados, y recibir los
  productos elaborados mediante esta modalidad, en el
  ámbito de su competencia.

Interpretando a Ross (2007)[11], la
gestión financiera tiene que ver con la obtención
de los recursos, pero también con su buen manejo. La clave
consiste en cómo se definen y distribuyen las tareas,
cómo se definen los vínculos administrativos entre
las unidades y qué prácticas se establecen. Se
deben crear los medios para monitorear las fortalezas y
debilidades de las estructuras y procesos. Al mismo tiempo, hay
que tomar en cuenta las limitaciones culturales e
históricas que influyen sobre las administraciones
nacionales.

Para Van Horne (2005)[12], la
gestión financiera no se puede entender separada de la
gestión de la administración y menos de la
gestión económica. Ello porque lo financiero es
prácticamente el soporte que valida la lógica en lo
empresarial o de negocio de las empresas en sus respectivos
enclaves. Pensemos que para lograr cumplir con los objetivos
sociales les será necesario garantizar la estabilidad
financiera. De la misma manera la toma de decisiones
concernientes meramente a la gestión financiera de una u
otra forma, directa o indirectamente, a corto o a largo plazo,
influye en las situaciones generales de estas empresas. La
gestión financiera es un proceso que involucra los
ingresos y egresos atribuibles a la realización del manejo
racional del dinero, y en consecuencia la rentabilidad
(financiera) generada por él mismo. Esto nos permite
definir el objetivo básico de la gestión financiera
desde dos elementos. La de generar recursos o ingresos
(generación de ingresos) incluyendo los aportados por los
asociados. Y en segundo lugar la eficiencia y eficacia (esfuerzos
y exigencias) en el control de los recursos financieros para
obtener niveles de aceptables y satisfactorios en su manejo. El
primer elemento recoge aspectos propios del crecimiento de las
empresas que se dilucidó a partir de la crisis financiera
de inicios de los 80s, y en una segunda etapa con apertura a
terceros no asociados en los 90s. Las discusiones en torno de
éste tema colocó en controversia a algunos consejos
de administración frente a las gerencias generales de
varias de las organizaciones analizadas. Esto en el sentido de
cuál era la forma más acorde y en qué
mercados se debía captar y colocar recursos financieros.
Con el segundo elemento no se plantearon discusiones en
relación con los esfuerzos y exigencias en el manejo del
dinero. Esto es indiscutible y reforzado en éste contexto
por una buena gestión de administración. Hubo si
puntos de vista encontrados sobre el manejo de los niveles de
rentabilidad y sus incidencias en el propósito empresarial
(corregir el desequilibrio del poder del mercado). Las tasa de
interés para las colocaciones de dinero en entidades
asociadas y terceros versus la maximización de la utilidad
en su colocación; la relación del costo del
crédito versus el cumplimiento del propósito
empresarial.

• TEORIAS SOBRE BANCA COMUNAL

Según Bedregal (2003)[13], los
bancos comunales son pequeñas organizaciones
económicas locales, están constituidos
principalmente por mujeres (15 a 30), se inician con la
prestación de servicios de microfinanzas, logran cubrir
otros requerimientos y actividades de las socias. En una
visión integradora, a través de estas
organizaciones se brinda servicios no financieros, de
gestión y desarrollo empresarial (productivo), autoestima,
genero (empoderamiento), salud, etc. Facilitan el mejoramiento
del ingreso personal y familiar, la gestión de las
pequeñas unidades económicas familiares. Permiten
asumir el desafío de empoderamiento, liderazgo y
autonomía en el entorno local. Facilitan la
organización de mujeres emprendedoras. Permiten ofertar
servicios de microfinanzas a segmentos de población pobre.
Se sustentan en la garantía solidaria y el conocimiento
reciproco de las socias. Por todo lo anterior, decimos:
Constituye un instrumento de lucha contra la pobreza.

Según Solari (2006)[14], un banco
comunal es un grupo de apoyo mutuo, compuesto por un
mínimo de 15 a 35 mujeres preferentemente que viven en
condiciones de pobreza. La metodología empleada tiene por
objetivo el facilitar a sus miembros los recursos básicos
para asegurar la subsistencia familiar, a través
componentes básicos: Crédito, Ahorro,
Capacitación, Organización. Cuenta con su
Reglamento Interno que norma su funcionamiento. Se organiza para
existir en el largo plazo. Un banco comunal se reúne solo
una vez al mes en forma obligatoria. Específicamente las
características de género, actividad empresarial y
el ámbito económico requieren la
implementación de una metodología que garantice la
buena administración del riesgo, eficiencia en los
procesos operativos y un valor agregado para el cliente. Como en
toda organización, en los bancos comunales promueven los
siguientes valores: La solidaridad, la responsabilidad y
puntualidad, la confianza mutua, el respeto mutuo a la creencia
política, social y credo de las socias, la
disposición de participar en la vida de su comunidad: Los
bancos comunales buscan los siguientes impactos a nivel personal:
Mayor capacidad para tomar decisiones; Incremento de la capacidad
financiera y económica Incremento de la autoestima. En
cuanto a la unidad familiar: Incremento de los ingresos
Incremento de la calidad de vida; Mejor relación con su
cónyuge y sus hijos Participación de la familia en
tareas domésticas. En cuanto a los negocios: Incremento de
las ganancias; Incremento de los activos fijos del negocio; Mayor
capacidad empresarial. En cuanto a la comunidad: Puntualidad y
disciplina en su participación en el banco comunal;
Participación de las socias en actividades de su
comunidad; Capacidad de liderazgo de las socias en el banco
comunal y su comunidad

Según Beaumont (2006)[15]se
consideran funciones específicas de un banco comunal:
Administrar los recursos asignados, generados o captados tanto
financieros como no financieros. Promover la constitución
de entidades para la elaboración de proyectos de
desarrollo endógeno, sostenibles y sustentables. Impulsar
el diagnóstico y el presupuesto participativo, sensible al
género, jerarquizando las necesidades de la comunidad.
Promover formas alternativas de intercambio, que permitan
fortalecer las economías locales. Articularse con el resto
de las organizaciones que conforman el sistema microfinanciero de
la economía popular. Promover el desarrollo local, los
núcleos de desarrollo endógeno y cualquier otra
iniciativa que promueva la economía popular y solidaria.
Realizar la intermediación financiera.

Interpretando a Ballón (2008)[16],
los bancos comunales y su creciente aporte a la economía
rural. Los bancos comunales cuentan en el Perú con decenas
de miles de socias, la mayoría campesinas. Auspiciados por
ONG, y basados en la confianza grupal, estos bancos financian
iniciativas de negocios a personas que son invisibles para el
sistema financiero tradicional. Hasta hace algunos años,
Antonia (40 años, Pomacanchis, Cusco) repartía su
vida entre acompañar a su esposo en las tareas de la
chacra y encargarse de su hogar. Pero cuando se formó un
banco comunal en su localidad, vio la oportunidad de iniciar un
negocio. Obtuvo un primer préstamo de S/.300 y
compró alimento para cuyes. Luego su banco la apoyó
en la búsqueda de nuevos mercados, y hoy forma parte de
una asociación que provee cuyes a restaurantes del Cusco.
Al cabo de tres años, su crédito supera los
S/.4,000.00 y posee, además, ahorros en el banco comunal.
Usualmente, los bancos comunales se forman por la
asociación de grupos de 12 a 20 mujeres con
vocación de negocios, auspiciadas por una
institución que brinda el capital y apoya la
formación y gestión del banco. ¿Por
qué mujeres? Porque estos bancos tienen su origen en
programas de género, y se han mantenido así bajo la
premisa de que las mujeres han demostrado gran efectividad para
desarrollar e integrar redes colectivas. Además, se busca
incentivar actividades complementarias a las labores del hogar.
Pero el proceso no es nada fácil y deben vencerse barreras
como la desconfianza entre la propia gente y hacia las
instituciones. Tras vencer estos obstáculos, viene una
dinámica que debe generar la suficiente confianza entre
las socias como para que se garanticen unas a otras. Si alguna
falla en sus pagos, las demás pagarán por ella. Con
todo, estas instituciones han tenido éxito en diversas
zonas rurales. Solo la Red Promoción de la Mujer y
Comunidad (PROMUC) involucra a 12 ONG que auspician y trabajan
con bancos comunales, con un total de 112 mil socias que manejan
US$20.5 millones en cartera y US$12 millones en ahorros. Y aunque
se trata de un modelo desarrollado por ONG, algunas empresas
financieras han incursionado en el tema, como Edpyme
Credivisión, que desde hace un par de años atiende
a más de 1,200 socias en 80 bancos comunales de las
provincias altas del Cusco. Si bien las mejoras económicas
son claves en los beneficiarios, hay cambios en el hogar. En el
caso de Antonia, ella ha reasignado las prioridades de gasto de
su hogar, al cual hoy aporta ingresos durante doce meses,
complementando esta actividad con la agricultura, que le daba
ingresos solo por dos. A esto se suma que hoy es una persona
más ocupada, que debe preocuparse por distribuir su tiempo
entre las nuevas actividades y su familia. Pero estos bancos no
son una solución para salir de la pobreza, sino un
mecanismo para reducir la vulnerabilidad que esta produce. No
obstante, y a pesar de su relativamente alta tasa de
interés (3% a 4% mensual), el modelo sigue en
expansión. Después de todo, cumple con atender a
gente que ha sido ignorada desde siempre por el sistema
financiero tradicional.

Según Noriega (2006)[17], la
metodología de Bancos Comunales permite alcanzar a mayor
cantidad de población, por el hecho de reunir a un grupo
de personas con las mismas necesidades. Es una manera eficiente
para que las instituciones proporcionen servicios financieros. En
los Bancos Comunales se controla internamente el riesgo de cada
individuo y se incentiva la solidaridad y ahorro interno. Los
costos de proporcionar estos servicios en áreas rurales
son altos. El 90% de clientes son mujeres. Los bancos comunales,
ofrecen las siguientes ventajas: Medio eficiente para superar las
restricciones enfrentadas por los pobres; Entrega servicios
directamente a los clientes, cerca de sus casas o lugares de
trabajo; No se exige garantías prendarias, la
garantía es solidaria de todos los miembros del grupo;
Potencia a los clientes hacia la auto-administración, en
crédito y ahorro; Refuerza la solidaridad y mecanismos de
apoyo; Impulsa el autoestima individual de los
clientes.

• TEORIAS SOBRE ENTIDADES DE
  MICROFINANZAS

Según GITMAN (2006)[18], en los
últimos años los micropréstamos se han
convertido en los instrumentos más populares de la
cooperación para el desarrollo y esto se debe, en parte, a
que se encuentran perfectamente insertados en el engranaje del
sistema capitalista. Se habla a menudo de los efectos positivos
de estos mecanismos pero se presta mucha menos atención a
los efectos negativos que puedan tener sobre los más
pobres. Es innegable que los micropréstamos ofrecen
oportunidades a algunos para mejorar su situación pero
también lo es el hecho de que no son la solución
universal en la lucha contra la pobreza. La popularidad de los
microcréditos es innegable en todo el mundo. Un indicador
indirecto, pero fácil, lo proporciona la búsqueda
en Google del término "microcredit", que da
"aproximadamente" 586.000 páginas en "la Web"; así
como la de "microcrédito" produce 64.300 "páginas
en español". ¿Por qué la popularidad de los
micro préstamos? Se puede decir que, junto con la ayuda
humanitaria, el micropréstamo es probablemente el
instrumento de la cooperación para el desarrollo (CD)
más conocido y, probablemente, más apreciado por la
población. ¿A qué obedece esa popularidad y
aprecio? No es aventurado decir que básicamente es el
resultado de la propaganda machacona que no sólo hacen las
entidades implicadas en la CD sino también personalidades
públicas de todas las áreas sociales. En los
años transcurridos de este siglo los micropréstamos
se han convertido en la estrella de la cooperación para el
desarrollo. Pero ¿cuál es la razón
última de este estrellato? Sin duda es su encanto
intrínseco; un instrumento capitalista por excelencia
aparece como remedio privilegiado para superar la gran lacra que
el propio capitalismo ha creado o, al menos, en las versiones
menos anticapitalistas, no ha logrado erradicar: la gran
extensión de la pobreza mundial. De esta manera el
capitalismo se redime a sí mismo mediante una
intervención capitalista que vence las imperfecciones del
mercado; siendo este nuevo mercado, más perfecto, el que
terminará con la pobreza.

Flores (2004-b)[19], los
micropréstamos se pueden definir como pequeños
préstamos, por debajo de las cuantías que
usualmente presta la banca tradicional, que se otorgan exigiendo
garantías que en el caso de ejecutarse por impago no
cubren lo adeudado. Esta circunstancia exige que el prestamista
posea unos procedimientos adecuados para poder gestionar este
riesgo extraordinario. Esos procedimientos son muy intensivos en
mano de obra lo que, unido a una economía de escala
negativa (siempre es relativamente más costoso conceder
préstamos pequeños que grandes) y la eventual
necesidad de provisiones más altas por la insuficiencia de
las garantías del prestatario, provoca que la tasa de
interés a pagar por el receptor sea más alta que en
los préstamos normales. Una de las principales causas del
enorme crecimiento de los micropréstamos al que se asiste
desde hace poco más de un decenio ha sido el cambio en los
criterios de gestión de los micropréstamos en los
años 90. El cambio consistió en que para decidir
sobre la concesión del micropréstamo, así
como para establecer su cuantía y plazos para el reembolso
y pago de intereses, se pasó de la estimación de la
ganancia que se pudiera obtener de la inversión de lo
prestado a la apreciación de la capacidad de
devolución que tiene el prestatario en el momento de
obtenerlo. Ese cambio, además de incidir sobre la
población potencialmente cliente, ha permitido un manejo
más racional y previsible del riesgo, lo que se ha
traducido en una mayor viabilidad financiera de las entidades
prestamistas adecuadamente gestionadas. Otra importante
transformación ha sido el asentamiento del concepto de
microfinanzas que, englobando los micropréstamos, abarca
todos los servicios habitualmente proveídos por la banca
(además de préstamos y créditos;
transferencias; pagos y cobros; leasing; en algunos
países, seguros…; y, muy especialmente, ahorro) pero
destinados a clientes inusualmente o inadecuadamente atendidos
por el sistema bancario de los países subdesarrollados.
Esta población no bancarizada (así se la denomina
en la jerga del sector) es enorme en esos países, llegando
a ser el 90 por ciento o más de la población total.
Los no bancarizados, naturalmente, no son todos pobres, pero
independientemente de su renta pueden aprovechar los servicios
microfinancieros, específicamente diseñados y
gestionados considerando sus necesidades y posibilidades, para
mejorar sus condiciones de vida. Muy especialmente es útil
para ellos el microahorro, ya que si contraer un préstamo
es siempre un riesgo, el ahorrar en entidades adecuadamente
gestionadas y controladas sólo presenta un riesgo
marginal. Pero, si bien una entidad que sólo se dedica a
prestar suele tener que cumplir muy pocos requisitos normativos
pues está arriesgando sus recursos, las entidades que
también captan recursos del público (el ahorro)
están sometidas en todos los países a estrictas
normas y controles, ya que arriesgan recursos que no son suyos,
son de los ahorradores. Por otro lado la prestación
simultánea de servicios de préstamo y ahorro
permite a esas entidades (denominadas en su conjunto como la
banca) movilizar los recursos internos del país y
fondearse de una manera barata y estable, autonomizándose
de donaciones o préstamos externos que tienden a ser
imprevisibles. La banca, para que pueda desarrollar sus
actividades sin riesgo para los ahorradores está sometida
a una regulación y supervisión específicas
ejercida por la autoridad bancaria. En España esa
autoridad es el Banco de España y en Latinoamérica
se denomina frecuentemente Superintendencia Bancaria. La
regulación y supervisión bancaria conlleva
garantías y costes de gestión altos al traducirse
en exigencias mínimas de patrimonio y capital, reservas
preestablecidas, calificación de riesgos,
auditorías externas, sistemas informáticos en
tiempo real… que sólo pueden ser asumidas eficientemente
con un gran volumen de negocio. Las entidades microfinancieras
denominadas sin ánimo de lucro u organizaciones no
gubernamentales (ONG) suelen pertenecer al grupo de las entidades
no reguladas ni supervisadas por la autoridad bancaria, por lo
que, lógicamente, sus actividades financieras se centran
en los préstamos; teniendo expresamente prohibida la
captación de ahorro. A su vez estas entidades se suelen
clasificar como especializadas, las que sólo se dedican a
actividades financieras, y no especializadas, que combinan
actividades financieras con no financieras, habitualmente la
formación. Las entidades reguladas y supervisadas por la
autoridad bancaria, colectivamente llamadas banca, son
básicamente los bancos y, dependiendo de los
países, algunas otras entidades que reciben diversos
nombres: fondos financieros privados en Bolivia; cajas
municipales de ahorro y crédito, cajas rurales y entidades
de desarrollo de la pequeña y micro empresa (EDPYME) en
Perú… Por ejemplo, en España, la banca
está compuesta por los bancos y las cajas de
ahorro.

COLLAZOS (2000)[20], en primer lugar, se
puede afirmar que los prestatarios de las entidades
microfinancieras son aquellos que no pueden acceder (por el tipo
de garantías que exigen y/o por los tipos de
préstamos que otorgan) a la banca normal, ya que si
pudieran hacerlo se endeudarían con ella porque los
intereses son menores. También se puede afirmar que en
general son personas que se encuentran alrededor (inmediatamente
por encima y por debajo) de la llamada línea de pobreza
(los criterios para dibujar esta línea difieren de un caso
a otro, por lo que es muy difícil hacer estudios
comparativos.) El número de microprestatarios calificados
como muy pobres es relativamente pequeño en casi todos los
casos; aunque su porcentaje depende de los países y
procedimientos utilizados por los prestamistas. Nos vamos a
centrar en los dos productos básicos de las microfinanzas:
el microahorro y el micropréstamo. Respecto al microahorro
razonablemente se puede decir que sus efectos sólo pueden
ser positivos. Además de que puede llegar a capas
más pobres que el micropréstamo, sustituye con
ventaja a todos los procedimientos que la población de
escasos recursos utiliza: guardar el dinero bajo el
colchón, la posesión de joyas que pueden ser
empeñadas o vendidas en caso de necesidad, la compra de
utensilios o animales con el mismo fin, el acaparamiento de
insumos… Su único riesgo es el asociado a la eventual
mala gestión de la banca; por lo que es básica la
adecuada regulación y supervisión de la autoridad
bancaria. Ahora bien, la principal restricción para el
microahorro sigue siendo en numerosos países la escasa
presencia de una banca que preste atención al microahorro.
En relación con el micropréstamo la cuestión
se puede enfocar de varias maneras. Si se compara la
obtención de un micropréstamo de una entidad
microfinanciera (regulada y supervisada o no) con utilizar a un
usurero, la ventaja es evidente a favor del primer caso: menores
intereses y más transparencia en la transacción.
Desde una perspectiva más amplia, la mayoría de los
estudios muestran que la mayor parte de los prestatarios mejora
su situación económica. Otra cuestión es
establecer qué parte de esa mejora es atribuible al
micropréstamo o a las propias capacidades del prestatario.
Como resumen se puede decir que los efectos positivos del
microcrédito en el nivel económico son: mejora de
la renta del prestatario, aumento de la oferta de empleo y
dinamización de ciertos sectores económicos. La
otra cara del micropréstamo son sus efectos negativos,
cuestión a la que no se presta la atención que
merece. ¿Qué pasa con los microprestatarios que no
pueden hacer frente a sus obligaciones? ¿O que, aun
devolviendo el préstamo, empeora su situación
económica? No es difícil imaginar la espiral de
penuria creciente en la que se ven presos. La magnitud de los
efectos positivos y negativos, no sólo depende de los
costes del micropréstamo y de la habilidad del prestamista
para seleccionar a sus clientes, sino también, y
quizás fundamentalmente, del entorno económico y su
evolución, difícilmente previsible.

Ballón (2008)[21], el
énfasis que algunos ponen en los microcréditos como
instrumento privilegiado de lucha contra la pobreza no parece que
pueda fundarse en ningún estudio o análisis
disponible. En casi todos los casos los calificados como "muy
pobres" (o definiciones similares) son una minoría entre
los microprestatarios y no es racionalmente previsible que la
mayoría de los "pobres" y "muy pobres" puedan serlo en el
futuro. Además se sabe muy poco de los efectos de los
micropréstamos sobre los que no los reciben ni los
recibirán, es decir la mayoría de los "pobres" y
"muy pobres", pero pueden sufrir la competencia de los que
sí los reciben. Asimismo, sus resultados son muy
dependientes del cómo son gestionados por los prestamistas
y de qué oportunidades y recursos disponen los
prestatarios; por lo que es difícilmente imaginable que se
pueda llegar a conclusiones universales. Si la pregunta es
qué es mejor en una situación dada,
¿disponer de micropréstamos o no disponer de
ellos?; parece razonable aventurar la respuesta de que es mejor
disponer de ellos. Al fin y al cabo son una oportunidad para
algunos. Aún sería más claramente afirmativa
la respuesta si se refiriera a la disposición de una
amplia gama de servicios microfinancieros. Pero si la pregunta es
qué actuaciones se deben considerar claves para luchar
contra la pobreza, la respuesta sí es rotunda: la sanidad
y la educación básica universal y gratuita, el agua
potable y el saneamiento, las políticas dirigidas a
aumentar y mejorar el empleo y las de redistribución de la
renta, así como la reforma agraria (de la que nadie habla
en la CD) han demostrado un efecto sobre la disminución de
la pobreza incomparablemente superior a los que cualquier
programa de micropréstamos, aun en los entornos más
favorables, tendrá nunca.

• TEORIAS SOBRE ORGANIZACIONES NO
  GUBERNAMENTALES

Las Organizaciones No Gubernamentales son asociaciones
sin fines de lucro. De acuerdo al Código
Civil[22]la asociación es una
organización estable de personas naturales o
jurídicas, o de ambas, que a través de una
actividad común persigue un fin no lucrativo. El Estatuto
de la Asociación debe constar por escritura pública
y debe expresar la denominación duración y
domicilio; fines; bienes que integran el patrimonio social;
constitución y funcionamiento de la asamblea; condiciones
para la admisión, renuncia y exclusión de sus
miembros; derechos y deberes de los asociados; requisitos para su
modificación; normas para la disolución y
liquidación; y, los demás pactos y condiciones que
se establezcan.

Las Organizaciones No Gubernamentales, disponen de
personería jurídica de derecho privado constituida
por las personas con emoción social que decidieron apostar
por el cambio y mejoramiento de vida de poblaciones humanas que
no tienen acceso al sistema financiero y otros
sistemas.

Estas entidades crean sus propios programas para atender
microcréditos, orientado a contribuir al desarrollo de los
microempresarios.

MISION DE LAS ORGANIZACIONES NO
GUBERNAMENTALES:

La Misión se orienta a promover iniciativas y
capacidades de las personas, para contribuir al Desarrollo
Humano. En este marco, la Misión se orienta a: "Contribuir
al desarrollo de los microempresarios más pobres del
Perú, mediante la prestación de servicios
financieros de calidad que satisfagan sus
necesidades".

MERCADO DE LAS ORGANIZACIONES NO
GUBERNAMENTALES:

El mercado donde desarrollan sus actividades, es muy
competitivo. La presencia de otras instituciones obliga al
personal esforzarse y emplear todos sus conocimientos
profesionales para captar clientes y atenderlos de acuerdo a sus
necesidades. Respecto a las características del mercado se
puede hacer las siguientes observaciones:

• Los servicios se dirigen principalmente al sector
  más pobre de la microempresa que requiere de
  microcréditos.

• Las condiciones crediticias deben ser competitivas,
  y adecuadas al mercado al cual se dirige su actividad de
  microcréditos.

• El personal de estas entidades sabe de la
  importancia de los clientes, este hecho motiva que se les de
  un trato preferencial, lo cual es parte de la cultura
  institucional.

• El personal de estas entidades realiza diversas
  actividades de promoción de los microcréditos,
  ya sea en la oficina, de puerta en puerta o en conglomerados.
  Contando con material de promoción con diseños
  motivadores, los mismos que son elaborados por personal
  especializado.

• El mejor sistema de promoción utilizado para
  los microcréditos es el de "boca a boca", que consiste
  en que son los clientes bien atendidos, los que informan
  sobre las bondades del programa de
  microcréditos.